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2019年刚刚过去，新房市场的销售金额突破16万亿元，但质量问题层出不穷，市场规模的赛道逼近临界点，未来市场将如何发展？众多房企和房企人又将如何绝地求生？内幕将马上揭晓。
要么交业绩，要么交尸体 对于地产人来说，2019 年，是过去十年中最艰难的一年。确实，这一年很难。地产人在外人眼里是光彩耀人的，尤其是每年各种高管薪资、销售等排行榜已曝光，都会羡煞其他行业。 在很多人眼里，地产人常常西装笔挺地跟着领导外出考察，风光无限。实际上，很多地产人的日常不是去偏远的乡下调研，就是在走各种审批流程，或者在废寝忘食地写报告、填测算。 至于地产营销人，那已经不只是要在案场等客户了，还要主动出去拓客、拓经纪人，甚至是拿着传单扫街。“要么交业绩，要么交尸体”，虽然是一句玩笑，但非常扎心。 不用出门拓客、考察的岗位也一样扎心，比如房产设计，通宵改图是很多设计院的常态。众多地产人加班加到什么程度？这个一言难尽，以至于知乎上有人发问：“为什么房企可以让员工加班三个月不休息？” 跳槽待遇越来越低 房地产业的“人来人往”本不是新鲜事。但据不完全统计，2019年共有超过90家房企的高管职位发生变动，累计人事变动超过200起。其中，跳槽、离职超过一半，调任占三成，有人在一年内两次换岗。 如今地产行业不少房企都执行末位淘汰制，每年都有很多不合格的人被取代、淘汰。房地产行业人员流动率还是挺高的。销售岗向来是房企人事变动的重点岗位，项目的增减、销售任务完成与否、是否使用渠道公司，都可能关系到销售人员的去留。在四川某地，某大型房企甚至将一个项目的销售人员全部裁撤，换成渠道公司。 在这里要指出的是：末位淘汰制的发明人想必圈内人都知道，就是“房地产大王潘石屹”。据说是因为他看了《狼图腾》书后，受到“狼文化”的启发，创立了日后被众多企业引用的著名的“末位淘汰制”。 潘石屹看似外表谦和，但他的末位淘汰制可是严格无比。末尾淘汰制每季度执行一次，开始共涉及5个销售小组，淘汰业绩排名在后的销售人员。后来潘石屹觉得这种淘汰量级压力不大，随之加码，越玩越大。 潘石屹从销售副总监开始淘汰，五个副总监中，销售额排最后的一个走人。在这种只看业绩的严苛制度下，公司规模得以快速发展，壮大。 后来潘石屹还将末位淘汰制引入公司的方方面面：装修时，将装修公司引入十几个，每个公司分几层做，做完后让监理公司去考评，不行的末位淘汰，然后由下一个上位公司接替；设计时，选择哪位设计大师，也是用末位淘汰制。 大势之下，焉有完卵？ 以前，“机构给企业画一个饼，企业给机构画一个饼，企业同时给客户画一个饼。”这套“三个饼”理论，一度从创投圈、投融圈，流行到地产圈、互联网圈、电商圈……风口一吹，万物可飞。 但市场后半场，饼已经不香了，就像嘴里嚼腻的甘蔗。市场开始用脚投票，不仅是末尾淘汰，在调控重压、企业纷纷调整架构的大背景下，房企的人事变更几乎涵盖各个岗位，财务人员的变动也空前频繁。2019年3月，仁恒置地副总裁王炎（原名王哲）加盟新力控股，担任副总裁兼CFO，但仅仅7个月后就再度辞职。 此后，CFO的离职或跳槽行为迅速蔓延。2019年远东发展、新力控股旭辉、亿达中国、雅居乐、禹洲、大发地产、时代中国、合景泰富等公司，均出现人员变动。 例如袁春入职鸿坤不到两年传出离职；绿城CFO冯征辞职，加入龙光地产；原华夏幸福基业孔雀城住宅集团总裁傅明磊加盟龙光地产；赵辉辞任中交地产董事长；融信集团首席营销官张文龙辞职；正荣集团原副总裁肖春和入职河南康桥集团；禹洲商业地产总经理冯小川离职；天房发展总经理孙建峰辞职；孙霞辞任长城实业地产板块营销客户总经理…… 最扎眼的是，很多高管跳槽不仅没有加薪，而且还越跳槽待遇越低。曾经风光无限的地产人们，很多人开始变得焦虑。因为有的人跟投的钱取不出来，有的人背着一堆完不成的卖房指标，有的人辛苦半年都没拿到一块地，还有的人甚至转行开起了淘宝店。 但人最可贵之处在于，看透生活的本质之后，依然热爱生活。对勇者来说，难是一种淬炼，熬得过去就出众，熬不过去就出局。就如查理芒格的名言所说的那样：宏观是我们必须接受的，微观却是我们有所作为的。 房地产行业有时像一座“围城”：墙内的人想出来，墙外的人想进去……但是说到底，其实没有哪一行是能轻松赚钱的，行行都能出状元，行行也都会饿殍遍野。 所以，除了在能力圈内行动，在能力圈外学习，房企人几乎别无选择。 房企加速洗牌 曾几何时，红利大大的有，高周转是扩大规模、做大做强百试不爽的法宝。很多房企粗旷发展也赚得盆满钵满。但在市场后半场，杠杆和周转效率阶段性见顶，边际效益下降。从大形势上看，首先是“风小了”。虽然房地产的总量在持续攀升，但集中度也在急剧增加，有些房企负面不断，显然有点掉队。 比如远洋，当下三四线城市的棚改红利已经基本消失。远洋却反而道而行之，今年上半年重新开始在三四线城市拿地。 迈入“万亿”的绿地，虽然实力雄厚，排名500强，但负面新闻不断。因为高负债率和资金流为负被投资者质疑。截止到2018年9月30日，绿地控股资产负债率高达89.31%，超过国家规定的85%，公司的总负债高达近8500亿元，现金流量已经变成负数。 在这种情况下，绿地对于土地依然在买买买。据不完全统计，自2018年12月到2019年2月，绿地新增房地产项目28个，涉及金额294.33亿元。其中包括2月13日，绿地斥资121亿元收购中民投董家湾项目。 最近绿地又因为楼旁质量问题遭到投诉。根据投资者网消息，有武汉绿地理想城业主反映武汉绿地国际理想城3期交房在即，但收房时发现墙面大面积空鼓、地面沙化等诸多安全隐患问题，引发业主投诉。据悉，此事至今未能得到解决。 绿地在2018年一度被媒体形容为遭遇“水逆”，主要便是源于内部。裁员风声四起背后，是区域架构的调整、是“消灭小白鼠”运动，也是老将新臣之间的进一步较量。2019年，内部更迭仍在继续。据报道，至今绿地的9个区域管理总部超过一半负责人发生了变更。 2019年的绿地可谓负面缠身，走散一群老臣旧将，同时伴随着“武汉负面、海南势颓、广深落寞、山东难题”等种种质疑。 住宅产业一直是绿地控股的核心内容，但其目前的住宅等业务与其它头部企业相比，发展明显滞后。市场后半场，也许质量比扩大规模更重要。 好在绿地以12月销售904亿的成果保住了行业第六的排名。2019全年，绿地实现合同销售3880亿元，合同销售面积3257万平方米，得到了转圜余地。 结论 纵观2019年的失意房企，其中有的是今年刚失落，有的已然掉队多年。它们错误的路径各不相同，却基本都走向了流动性困境。它们也各自探寻着走出泥淖的良方，尽管时间已经不多了。 而那些没有掉队的房企，处境也十分艰难。房地产这条赛道，一步错、步步错，最后满盘皆输。于是只能战战兢兢、如履薄冰，才能步步为营。所以，今年榜单上的稳，不是主动所为，而是不得已而为之。这或许就是大洗牌前夕的死寂。 行业开始转型，有质量的高增长，正从“高增长”转向“高质量”，也就是说，质量硬、细节精、运营强才可以可持续发展。对于土地而言，不仅要囤得多，还得囤得好，拿错地，比拿不到地挂得更快。 因为一个地产开发项目的成败，有个4321原则：拿地研判占40%，设计规划占30%，销售企划占20%，市场机会占10%。 如果在错误的时间拿了错的地，就算设计、销售、企划推广做得再好，整个盘做完也就勉强及格，不赔就算不错了。所以在低容错的市场环境下，投资质量就是经营安全的生命线，把握确定性首当其冲的就是投资质量。狩猎土地时应提前准备，未雨绸缪，稳准狠。而不是新囤地越多越好，而是囤地少犯错，少犯大错为妙。拿地看不懂的不做，没把握的不做。有所为有所不为。 没有不能进入的城市，关键是看什么时候出手。地拿得是否合适，首要取决于能否精准把握市场周期波动。从投资角度，这个周期又包括行业市场周期、城市发展周期、企业自身拿地周期。 比如说核心一、二线城市，经济好，市场成熟，更多的需要重点关注市场存量、竞争格局、需求导向和城市内部各板块的进入策略。对于小房企，可以从市场走势和标杆企业动态来判断拿地周期，行业标杆企业的动向往往很能说明问题，因为这些企业都不乏精兵强将。 房地产是一个资金、资源整合型的行业，没钱不行，没好资源也不行。对于房企而言，赛道越来越窄，资源正往头部集中。房企想可持续发展，除了过硬的产品，还要有充足的现金流和利润。房企需重视规模、利润、产品、服务、运营、投资等多项指标平衡，最终实现企业的成功，而不单看产品的成功。
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发表于 2020-1-20 15:43
